Empieza con el porqué- Simon Sinek

Año 1903, Estados Unidos. Hay dos equipos compitiendo por ser los primeros en construir un avión que vuele de verdad, con motor, con un piloto adentro, sostenido en el aire por sus propias alas. Uno de los equipos es el de Samuel Pierpont Langley, un astrónomo famosísimo, ex director del Smithsonian, secretario de la institución más prestigiosa de ciencia del país. Tiene financiamiento del gobierno: cincuenta mil dólares de la época, el equivalente a más de un millón actual. Tiene una invitación pública a la prensa cada vez que prueba algo. Tiene un equipo de los mejores ingenieros del país. Tiene oficinas. Tiene auspiciantes. Tiene todo lo que se necesita para tener éxito.

El otro equipo está en Dayton, Ohio, en la trastienda de un negocio de bicicletas. Son dos hermanos que arreglan rodados para vivir, sin estudios universitarios, sin financiamiento, sin auspiciantes. Se llaman Orville y Wilbur Wright. Trabajan en sus ratos libres, después de cerrar el local. Llevan herramientas, comida y piezas en bicicleta hasta una playa solitaria de Carolina del Norte que se llama Kitty Hawk. Comen alrededor del fuego, duermen en una carpa, y vuelven al taller cuando algo se rompe. Lo único que tienen es una idea metida bien adentro: que volar es posible y que ellos lo van a lograr.

El 17 de diciembre de 1903, en esa playa, los hermanos Wright hacen volar el primer avión a motor de la historia. Doce segundos en el aire. Treinta y seis metros recorridos. Sin prensa. Sin fotógrafos. Salvo por una foto borrosa que sacó un guardacostas. Pocos días después, Langley, viendo lo que pasó, abandonó el proyecto. La diferencia entre un equipo y el otro no era plata, ni equipo, ni reputación. Era otra cosa. Era qué los movía a levantarse a la mañana.

Esa anécdota, contada de varias maneras, está en el centro de un libro publicado en 2009, escrito por un consultor inglés radicado en Nueva York llamado Simon Sinek. El libro se llama "Start With Why", o sea, "Empezá por el porqué". Sinek lo había anticipado meses antes en una charla TEDx en una ciudad chiquita del estado de Washington, frente a una platea de menos de cien personas. Esa charla, sin que él lo planeara, se subió a internet y se transformó en una de las charlas TED más vistas del mundo. Hoy supera, en sus distintas versiones, los setenta millones de visualizaciones. Y el libro que la acompaña vendió millones de ejemplares y se transformó en biblia de muchos emprendedores, líderes y equipos de marketing en todas partes.

En este artículo vamos a contar de qué se trata. Cuál es la idea central. Cómo está construida. Por qué pegó tan fuerte. Y qué críticas tiene, porque también las tiene.

Empecemos por el autor. Simon Sinek nació en Inglaterra en 1973, vivió de chico en Sudáfrica, en Hong Kong, en Estados Unidos, hijo de una familia que se mudaba mucho por trabajo. Estudió antropología cultural y trabajó en publicidad durante años. Tuvo dos agencias propias chicas, las dos terminaron mal. Cuando la segunda quebró, alrededor de los treinta años, entró en una crisis profunda. Sentía que su carrera estaba parada, que no entendía por qué algunas marcas con menos plata que otras lograban más fidelidad, por qué algunos jefes inspiraban a sus equipos y otros, con currículums brillantes, generaban renuncias en cadena. Empezó a estudiar el fenómeno de manera obsesiva. Y de esa obsesión salió una idea simple, que después contó miles de veces.

La idea es la siguiente

La idea es la siguiente. Sinek dibuja, en una hoja, tres círculos concéntricos. El más chico, en el centro, dice "por qué". El siguiente, intermedio, dice "cómo". El más grande, exterior, dice "qué". A esos tres círculos los bautiza "el círculo dorado". Sinek dice que casi todas las personas y organizaciones del mundo, cuando se presentan, comunican primero el círculo de afuera, después el del medio, y casi nunca llegan al del centro. Es decir: te dicen qué hacen, después te dicen cómo lo hacen distinto, y rara vez se preguntan por qué lo hacen.

Da un ejemplo clásico. Una empresa cualquiera de computadoras se presenta más o menos así: "fabricamos computadoras de excelente calidad, con diseño elegante, fáciles de usar. ¿Querés comprar una?". Eso comunica de afuera hacia adentro: qué, cómo, y nunca llega al porqué. Es la lógica habitual del marketing, lo que enseñan en las escuelas de negocios. Pero, dice Sinek, hay empresas que invierten ese orden y obtienen resultados muy distintos. Apple, por ejemplo. Si Apple tuviera que comunicar al estilo común diría lo mismo que cualquier otra. Pero comunica al revés. Lo que dice, traducido a sus campañas de marketing, es algo así: "creemos en desafiar el statu quo. Creemos en pensar diferente. La forma en la que lo hacemos es diseñando productos hermosos, simples y fáciles de usar. Y resulta que fabricamos computadoras estupendas. ¿Querés comprar una?".

Simon Sinek nació en Inglaterra en 1973, vivió de chico en Sudáfrica, en Hong Kong, en Estados Unidos, hijo de una familia que se mudaba mucho por trabajo.

Estudió antropología cultural y trabajó en publicidad durante años.

La diferencia, según Sinek, no es solo de orden discursivo. Es neurológica. Cita estudios sobre la estructura del cerebro y dice que la corteza cerebral nueva, la que procesa el lenguaje y la lógica, se encarga del "qué", de los datos, de las características, de las especificaciones. Pero las decisiones, las que importan, las que mueven a la gente, se toman en partes más antiguas del cerebro, en el sistema límbico, donde están las emociones, la confianza, la lealtad, la pertenencia. Y a esas partes no se les habla con datos. Se les habla con propósito, con creencia, con la pregunta del porqué. Cuando una empresa, un líder, un movimiento, te muestra primero su porqué, te toca esa parte de adentro. Y vos no decidís comprar el producto. Decidís pertenecer a algo. Decidís que esa marca, ese político, ese amigo, te representa.

Hay una parte del libro que se apoya en una teoría clásica del marketing y que vale la pena explicar. Se llama "la ley de la difusión de la innovación", y la describe el sociólogo Everett Rogers en los años sesenta. La idea es que cualquier producto, idea o cambio se difunde en una sociedad pasando por etapas. Primero los llaman innovadores, un dos y medio por ciento de la población, los que adoptan cualquier cosa nueva apenas la ven. Después los adoptantes tempranos, un trece y medio por ciento, los que pelean por estar entre los primeros. Después la mayoría temprana, un treinta y cuatro por ciento, los que adoptan cuando ya saben que la cosa funciona. Después la mayoría tardía, otro treinta y cuatro por ciento, los que se suben cuando todos lo tienen. Y al final los rezagados, un dieciséis por ciento, los que se resisten hasta que no les queda más remedio. Sinek dice que la clave para que un producto, una idea, una causa se masifique, es lograr que primero la abracen los primeros dos grupos, los innovadores y los adoptantes tempranos, que son los que toman decisiones por afinidad emocional, por creencia, por porqué compartido. Si captás a esos, cruzás el famoso abismo y la mayoría temprana viene sola. Si vas directo a la masa con argumentos racionales, te quedás siempre en una franja de mercado y nunca explotás. Esa lógica funciona también en política, en movimientos sociales, en cualquier idea que necesite expandirse.

Sinek aplica la idea a todos los ámbitos. Veamos algunos.

A los hermanos Wright, decía al principio. ¿Qué los hacía distintos de Langley? Que su porqué era distinto. Langley quería ser famoso. Quería los honores. Quería estar primero en la historia. Su porqué era él mismo. Cuando le ganaron, se desmoralizó porque ya no servía para lo que él quería. Los Wright, en cambio, querían cambiar el mundo, abrir una nueva era para la humanidad. Su porqué era más grande que ellos. Cuando algo se rompía, no se desanimaban. Cuando alguien dudaba de ellos, no se ofendían. Lo único que importaba era la causa. Por eso aguantaron, por eso pidieron prestadas piezas, por eso volvieron al taller cien veces. Y por eso, finalmente, volaron.

A Martin Luther King. Sinek dedica un capítulo a la marcha sobre Washington en agosto de 1963, donde el reverendo dio el famoso discurso del "tengo un sueño". Doscientas cincuenta mil personas en el centro de la capital. Sin redes sociales, sin publicidad, sin invitación oficial, sin línea aérea económica. ¿Por qué fueron? Porque, dice Sinek, King no convocó por lo que iba a hacer. Convocó por lo que creía. Y mucha gente que creía lo mismo se sintió interpelada y viajó por su cuenta para estar ahí. Si el discurso se hubiera llamado "tengo un plan" en lugar de "tengo un sueño", probablemente nadie lo recordaría. Otros líderes de la época tenían planes mejor diseñados, organizaciones más grandes, redes más fuertes. Pero King tenía un porqué tan claro que se transformó en convocatoria.

A Apple, varias veces a lo largo del libro

A Apple, varias veces a lo largo del libro. Sinek argumenta que Apple no es solo una empresa de tecnología. Que cuando salieron del rubro original, computadoras, y empezaron a hacer reproductores de música, después teléfonos, después relojes, la gente los siguió. Otra empresa de computadoras que hubiera intentado hacer un teléfono se habría chocado con la incredulidad. Apple no, porque su porqué nunca cambió. Su porqué siempre fue "desafiamos el statu quo, pensamos distinto". Y eso se aplica a una computadora, a un teléfono, a un auto eléctrico, a lo que sea.

Sinek, después de presentar la idea, hace una distinción importante entre dos formas de mover a la gente: la manipulación y la inspiración. La manipulación es todo lo que casi todos hacemos: bajar precios, ofrecer promociones, crear urgencia, asustar al consumidor con consecuencias negativas, presionar con la innovación, recurrir a celebridades. Funcionan, sí, pero generan transacciones, no fidelidad. Después de que la promoción se termina, el cliente compara y se va al competidor que ahora está en oferta. La inspiración es otra cosa. Es comunicar el porqué de manera consistente, sostenida, paciente. Y eso construye un tipo de relación distinta. La gente vuelve aunque otros sean más baratos, aunque otros tengan mejor producto. Vuelve porque comparte la creencia.

El libro insiste mucho en que esto no es solamente una técnica de marketing. Es un principio de liderazgo. Si vos liderás un equipo, una empresa, una causa, lo más importante que tenés que tener claro es tu porqué. Y tenés que comunicarlo. Mucha gente sabe qué hace su empresa. Sabe cómo lo hace. Pero pocos saben para qué se levantan a trabajar a la mañana. Cuando ese para qué no está claro, las decisiones empiezan a perder consistencia. Algunas son rentables pero traicionan los valores. Otras son lindas pero no son sostenibles. Y la organización entera se llena de tensión interna, gente confundida, equipos peleando por prioridades distintas.

Hay un capítulo dedicado al concepto de confianza, que Sinek considera central. La confianza, dice, no se construye con buen producto ni con servicio rápido. Se construye con consistencia entre lo que decís que sos y lo que hacés. Si tu porqué es "tratamos a cada cliente como si fuera el único", y un día un cliente llama y le contesta una recepcionista apurada que lo trata mal, esa inconsistencia rompe la confianza más que cualquier defecto del producto. Por eso, dice Sinek, las grandes empresas que duran no son las que tienen el mejor servicio, sino las que tienen el servicio más consistente con su porqué declarado. Esa consistencia es agotadora de mantener, porque exige que cada empleado, en cada contacto, refleje los mismos valores. Pero es lo único que construye lealtad real. Las marcas que tatuamos en la piel, los líderes que seguimos hasta donde sea, las parejas con las que nos quedamos décadas, todos comparten esa misma cualidad: hicieron y dijeron lo mismo durante mucho tiempo, hasta que les creímos.

Sinek introduce también un concepto que llama "la prueba del apio". Es una imagen graciosa, divertida, para tomar decisiones. Te imaginás que vas al supermercado y alguien te dijo que tenés que comprar M&M's, leche de almendra, galletitas integrales y apio. Y al lado tuyo, en la góndola, hay otras opciones tentadoras. ¿Cómo decidís? Sinek dice que si tenés un porqué claro, tu carrito termina lleno solo de cosas que se alinean con eso. Comprás solo apio y galletitas integrales. Las otras, aunque te tienten, las dejás. Las decisiones empresariales son iguales. Si tenés un porqué claro, sabés a qué proyecto decir que sí, a qué cliente despedir, a qué oportunidad rechazar. Si no lo tenés, agarrás todo lo que pasa, te llenás de cosas mezcladas, y al final te perdés.

Otra parte importante del libro es lo que Sinek llama "el split", la división. Habla del momento en que muchas empresas exitosas pierden el rumbo. Empiezan con un fundador que tiene un porqué clarísimo. Construyen un producto, crece, contratan gente. Y en algún momento, el fundador se aleja, o la empresa se profesionaliza, o llega un nuevo gerente general más enfocado en métricas que en propósito. La organización empieza a comunicar solo desde el qué y el cómo. Las decisiones se vuelven puramente financieras. Y ahí empieza la decadencia, lenta pero segura. La gente más leal renuncia. Los clientes empiezan a notar que algo cambió. La marca pierde alma. Sinek pone como ejemplo extenso a Walmart, comparando los años de Sam Walton con los años posteriores, y a varias compañías más. La cura, dice, es siempre volver al porqué original. Pero eso requiere un trabajo interno difícil, porque hay que renunciar a algunas cosas que ya están funcionando si no se alinean con la causa.

El libro se completa con muchos casos prácticos. Cómo una compañía de aviación de bajo costo construyó su porqué. Cómo un fabricante de motos, Harley Davidson, fideliza a sus clientes a tal punto que se tatúan el logo en la piel. Por qué algunos vendedores cierran cinco veces más que otros aunque vendan el mismo producto al mismo precio. Cómo se elige bien a un nuevo empleado: no por habilidades, sino por afinidad con el porqué. Sinek va volviendo siempre a la misma idea. La técnica, las habilidades, el conocimiento, todo eso se enseña. La identificación con un propósito, no.

¿Qué críticas se le hacen al libro

¿Qué críticas se le hacen al libro? Algunas. Una es que la base neurocientífica es bastante simplificada. La división tan tajante entre cerebro límbico y corteza nueva no es como Sinek la presenta; los neurocientíficos serios suelen levantar las cejas cuando escuchan esos argumentos. Otra crítica es que muchos de los ejemplos están elegidos para confirmar la tesis: hay miles de empresas con porqués clarísimos que igual quebraron, y miles de empresas sin un porqué nítido que ganan plata. Como suele pasar con los libros de management, hay un sesgo de supervivencia: vemos solo a los que ganaron. Y otra crítica es que aplicar el "porqué" en grandes corporaciones se transforma muchas veces en marketing vacío, en lemas pegados en las paredes que no significan nada en el día a día.

Sinek mismo, en libros posteriores como "Encontrá tu porqué" o "Los líderes comen al final", afinó algunas cosas, agregó herramientas más prácticas para descubrir un porqué personal, y reconoció que el camino es más largo y menos lineal que lo que parecía en su primer libro. En "Encontrá tu porqué", por ejemplo, propone un método concreto: pedirle a alguien que te conoce hace mucho que te cuente, en detalle, una historia donde te haya visto en tu mejor versión. Algo que recuerde, que le haya marcado. Y a partir de varias historias así, contadas por gente distinta, ir destilando los elementos comunes. Eso, dice, es un atajo bastante bueno hacia el porqué personal de uno. Porque uno mismo no se ve nunca con claridad, pero la gente que te quiere te ve con la nitidez que vos no tenés.

Hay otra cosa interesante en cómo Sinek presenta el porqué. Dice que un buen porqué tiene una forma específica. No es una declaración aspiracional vaga del estilo "ser la mejor empresa del mundo". Eso no es un porqué, es un objetivo, y un objetivo flojo además. Un buen porqué se formula con una contribución y un impacto. Tiene la estructura de "para que" más una consecuencia. Por ejemplo, el porqué de Apple, formulado por Sinek, es algo así como "para desafiar el statu quo y permitir que la gente piense distinto". Tiene una contribución, desafiar el statu quo, y un impacto, que la gente piense distinto. Esa fórmula, aplicada a cualquier organización o persona, ayuda a escapar del cliché de las misiones corporativas que parecen fotocopiadas. Pero el corazón de la idea original sigue valiendo: la gente no compra lo que hacés, compra por qué lo hacés. La gente no sigue a un líder por sus capacidades, lo sigue por lo que ese líder cree.

Si uno se queda con una sola pregunta del libro, esa pregunta es esta: ¿por qué hago lo que hago? No qué hago, no cómo lo hago. Por qué. Y aplicada a la vida personal, no solo a la empresa, esa pregunta se vuelve incómoda y útil. Por qué elijo el trabajo en el que estoy, por qué elijo a la persona con la que estoy, por qué dedico mi tiempo a lo que dedico. Mucha gente, cuando se hace esa pregunta en serio, descubre que no sabe la respuesta. Y empezar a buscarla, dice Sinek, es probablemente la decisión más importante que cualquiera puede tomar.

Vale aclarar algo importante, porque a veces se mezcla. El "porqué" del que habla Sinek no es lo mismo que ganar plata. Toda empresa necesita ganar plata para existir, igual que toda persona necesita comer y dormir. Pero la plata es el resultado, no la causa. Si una empresa se levanta a la mañana solo para facturar, va a tomar decisiones de corto plazo, va a tratar mal a sus empleados, va a perseguir clientes que no le importan. Si en cambio se levanta para algo más grande, y la facturación viene como consecuencia natural de hacer eso bien, todo cambia. La distinción parece sutil pero es enorme. Es la diferencia entre vivir para trabajar y trabajar para vivir, llevada a la escala de una organización entera.

El libro tiene algo simple, casi obvio. Por eso pegó tanto. La gente que lo leyó dice cosas como "no me dijo nada que no supiera, pero me lo dijo de manera que no pude dejar de pensar en eso". Y esa, al final, suele ser la marca de los libros que se quedan. No te enseñan algo nuevo del todo. Te ordenan algo que ya estaba dando vueltas adentro tuyo, y a partir de ahí no podés volver atrás. Por eso, quince años después de su publicación, "Start With Why" se sigue regalando en empresas, en cursos, en universidades, y la imagen de los tres círculos, que Sinek dibujó en una hoja por primera vez allá por 2007, se sigue dibujando en pizarras de todo el planeta como recordatorio: empezá por el porqué.