Good to Great - Jim Collins

Jim Collins y un equipo de veinte investigadores pasaron cinco años enteros haciendo una sola pregunta. ¿Puede una empresa buena convertirse en una empresa excelente, y si puede, qué es exactamente lo que hace ese salto? La pregunta suena simple. La respuesta que encontraron no lo fue. Y esa respuesta terminó convertida en uno de los libros de negocios más vendidos de todos los tiempos, con más de cuatro millones de copias distribuidas en decenas de idiomas.

Collins había sido profesor en la escuela de negocios de Stanford antes de dejar la vida académica formal para dirigir su propio laboratorio de investigación independiente en Boulder, Colorado. Ya tenía un libro exitoso detrás, Empresas que perduran, escrito junto a Jerry Porras, sobre las prácticas de compañías visionarias con más de cincuenta años de historia. Pero ese primer libro dejaba una pregunta sin responder. Empresas que perduran estudiaba compañías que ya eran excelentes desde su fundación. Good to Great se propuso estudiar algo distinto: compañías que durante años fueron mediocres, o directamente malas, y que en algún momento dieron un salto hacia la excelencia sostenida.

La investigación: cinco años, once empresas

El método de investigación fue extremadamente riguroso, casi obsesivo. El equipo analizó las 1435 empresas que habían aparecido en la lista Fortune 500 entre 1965 y 1995. Buscaban un patrón muy específico: quince años de rendimiento bursátil igual o inferior al promedio del mercado, seguidos de un punto de transición claro, seguidos a su vez de quince años de rendimiento acumulado de al menos tres veces el mercado general. De esas 1435 empresas, solamente once cumplían ese patrón exacto. Ese grupo reducido se convirtió en el corazón del estudio: Abbott Laboratories, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens y Wells Fargo.

Once empresas de casi mil quinientas candidatas es una tasa de éxito bajísima, y esa rareza es exactamente lo que hacía valioso el estudio. Collins y su equipo no se conformaron con describir qué hicieron esas once empresas. Construyeron también un grupo de comparación directa: empresas de la misma industria, con recursos y oportunidades similares en el mismo período, que sin embargo nunca dieron el salto hacia la excelencia sostenida. Compararon, por ejemplo, a Walgreens con Eckerd, a Circuit City con Silo, a Kroger con A&P. La lógica era clara. Si dos empresas partían de condiciones similares y solo una despegó, la diferencia tenía que estar en las decisiones y en el liderazgo, no en la suerte del mercado o de la industria.

El proceso de investigación en sí mismo merece un párrafo aparte, porque explica buena parte de la credibilidad que el libro ganó dentro del mundo académico y corporativo. El equipo de veinte investigadores leyó y clasificó miles de artículos de prensa, informes anuales y entrevistas correspondientes a cada una de las empresas del estudio, tanto las que dieron el salto como las de comparación. Cada pieza de evidencia se codificaba de manera sistemática, sin que los investigadores individuales conocieran de antemano cuál era la hipótesis específica que Collins quería confirmar en esa etapa del análisis, precisamente para reducir el riesgo de que el equipo encontrara solamente lo que esperaba encontrar. Ese cuidado metodológico es lo que distingue a Good to Great de buena parte de la literatura de management basada en anécdotas sueltas y opiniones sin sustento empírico.

El liderazgo de Nivel 5

El hallazgo que más sorprendió al equipo de investigación tiene que ver con el tipo de liderazgo que estaba al frente de esas once empresas en el momento de la transición. Collins mismo cuenta que se resistió a creerlo al principio. Esperaba encontrar líderes carismáticos, visionarios de personalidad fuerte, el tipo de figura que suele aparecer en la portada de las revistas de negocios. Encontró exactamente lo contrario. En su gran mayoría, los líderes de las empresas que dieron el salto eran discretos, poco conocidos fuera de su industria, casi invisibles para el gran público. Collins bautizó a ese perfil como liderazgo de Nivel 5, la cúspide de una jerarquía de cinco niveles de capacidad ejecutiva que el libro describe en detalle.

Un líder de Nivel 5 combina dos cualidades que en apariencia se contradicen. Por un lado, una humildad personal genuina: no busca protagonismo, atribuye el éxito a la suerte, a sus colaboradores o a factores externos, y evita activamente el estilo de celebridad que caracterizaba a muchos CEOs famosos de esa misma época. Por otro lado, una voluntad profesional feroz: una determinación implacable para hacer lo que sea necesario para que la empresa tenga éxito a largo plazo, incluyendo decisiones dolorosas que un líder más preocupado por su propia imagen pública probablemente evitaría.

El ejemplo que el libro desarrolla con más detalle es el de Darwin Smith, quien dirigió Kimberly-Clark durante veinte años. Smith era abogado de la propia empresa antes de convertirse en su director ejecutivo, un ascenso que sorprendió a muchos porque nadie lo consideraba un candidato obvio. Poco después de asumir el cargo, le diagnosticaron un cáncer de nariz y garganta. Los médicos le daban pocos años de vida. Smith siguió trabajando durante el tratamiento, viajando incluso a reuniones de directorio con el tubo de quimioterapia todavía colocado, y terminó viviendo veinticinco años más. Pero la decisión que definió su legado no tuvo nada que ver con esa historia personal dramática. Fue una decisión de negocios radical: vendió las fábricas de papel, el negocio original y tradicional de la empresa, y apostó todo el capital resultante a construir marcas de productos de consumo, como Kleenex y Huggies. Wall Street lo criticó con dureza en su momento. Veinticinco años después, Kimberly-Clark superaba en rendimiento a competidores como Scott Paper y Procter & Gamble.

Primero quién, después qué — y los hechos brutales

Otro concepto central del libro es el que Collins llama primero quién, después qué. La secuencia tradicional en la estrategia empresarial es definir primero una visión, una dirección, un destino, y después buscar a las personas adecuadas para ejecutar ese plan. Las empresas que dieron el salto hacia la excelencia invirtieron ese orden. Primero se aseguraron de tener a las personas correctas en los puestos correctos, y a las personas equivocadas fuera de la organización. Recién después, con el equipo adecuado ya formado, decidieron juntos hacia dónde dirigir la empresa. La metáfora que usa el libro es la de un autobús: primero hay que conseguir que suban las personas correctas, bajar a las que no encajan, y sentar a cada una en el asiento adecuado. Solo entonces tiene sentido decidir el destino del viaje.

Esta idea tiene una implicancia práctica que el libro subraya con insistencia: en un entorno de incertidumbre real, donde nadie puede predecir con precisión qué dirección tomará el mercado, contar con las personas correctas es más importante que contar con el plan correcto. Un buen equipo puede adaptar la estrategia cuando el contexto cambia. Un mal equipo, incluso con la mejor estrategia del mundo escrita en un documento, difícilmente la va a ejecutar bien.

El tercer concepto importante del libro es lo que Collins llama enfrentar los hechos brutales sin perder la fe. Lo desarrolla a través de lo que bautiza como la paradoja de Stockdale, en honor al almirante James Stockdale, un oficial estadounidense que pasó ocho años como prisionero de guerra en Vietnam. Collins entrevistó a Stockdale y le preguntó quiénes no sobrevivían ese tipo de cautiverio prolongado. La respuesta de Stockdale fue contraintuitiva: muchas veces, los que no sobrevivían eran los optimistas ingenuos, los que se decían a sí mismos que iban a salir libres para Navidad, y que cuando esa fecha pasaba sin novedades se derrumbaban psicológicamente, una y otra vez, hasta perder la voluntad de seguir. Los que sobrevivían combinaban dos cosas que parecen opuestas: la fe absoluta de que finalmente iban a prevalecer, sin importar cuánto tardara, junto con la disciplina de confrontar los hechos más brutales de su situación actual, sin autoengañarse ni un solo día. Collins encontró ese mismo patrón en las empresas que estudió: mantenían una confianza inquebrantable en el resultado final, pero jamás se escondían de los datos incómodos sobre su presente.

El erizo, la lista de dejar de hacer, y el volante de inercia

El cuarto concepto es probablemente el más citado de todo el libro: el concepto del erizo, tomado de un ensayo del filósofo Isaiah Berlin que distingue entre zorros, que saben muchas cosas distintas, y erizos, que saben una sola cosa, pero la saben mejor que nadie. Las empresas que dieron el salto hacia la excelencia encontraron lo que Collins llama su concepto de erizo: la intersección precisa de tres círculos. El primer círculo es aquello en lo que la empresa puede llegar a ser la mejor del mundo, no simplemente buena, sino genuinamente la mejor. El segundo círculo es lo que impulsa de manera más efectiva el motor económico de la empresa, medido a través de una métrica muy específica de rentabilidad. Y el tercer círculo es aquello por lo que la organización siente una pasión genuina y profunda.

Encontrar esa intersección exacta, dice el libro, suele llevar años de reflexión disciplinada, y casi nunca surge de un solo momento de inspiración repentina. Walgreens, por ejemplo, tardó años en definir que su concepto de erizo era ser la farmacia más conveniente por ubicación y accesibilidad para el cliente, y en abandonar sistemáticamente cualquier negocio que no encajara en esa definición precisa, incluyendo negocios que en su momento eran rentables pero que distraían el foco de la organización.

De ahí surge otro concepto práctico que el libro desarrolla: la lista de dejar de hacer. Collins argumenta que las empresas suelen ser buenas para armar listas de cosas nuevas para empezar, pero muy malas para decidir qué cosas hay que dejar de hacer, incluso cuando esas actividades ya no encajan con el concepto de erizo definido. Kroger es un buen ejemplo de esa disciplina. Su competidor directo era A&P, que intentaba sostener al mismo tiempo distintos formatos de tienda y distintas estrategias de precio sin definir un rumbo claro. Kroger, en cambio, tomó la decisión radical de remodelar o reemplazar prácticamente cada uno de sus locales para adaptarlos a un formato de supermercado moderno, incluso cuando eso implicaba cerrar tiendas rentables en el corto plazo. A&P nunca tomó una decisión igual de clara, y terminó languideciendo durante décadas hasta desaparecer del todo como cadena.

El quinto concepto es el de la cultura de la disciplina, que Collins describe como la combinación de tres elementos: personas disciplinadas, pensamiento disciplinado y acción disciplinada. Cuando una organización tiene personas disciplinadas de verdad, no necesita jerarquías rígidas ni controles burocráticos excesivos para funcionar bien. Necesita, en cambio, libertad dentro de un marco de responsabilidad claro. El sexto concepto trata sobre la tecnología: las empresas del estudio nunca la usaron como la causa principal de su transformación, sino como acelerador de un impulso que ya existía por otras razones. Las empresas de comparación, en cambio, muchas veces apostaron a la tecnología como una solución mágica capaz de generar por sí sola un salto que la organización no había logrado producir con sus propias capacidades.

El último gran concepto es el que le da al libro una de sus imágenes más memorables: el volante de inercia frente al ciclo condenado. Collins describe la transformación de una empresa buena en una empresa excelente no como un evento dramático único, sino como el resultado acumulativo de empujar constantemente en la misma dirección, una y otra vez, hasta que el impulso generado empieza a alimentarse a sí mismo, como un volante pesado que cuesta mucho poner en marcha pero que, una vez girando, se vuelve cada vez más fácil de empujar. Las empresas de comparación, en cambio, caían con frecuencia en lo que Collins llama el ciclo condenado: anunciaban grandes programas de transformación, buscaban resultados espectaculares e inmediatos, y cuando esos resultados no llegaban con la rapidez esperada, cambiaban de dirección otra vez, sin dejar que ningún impulso se acumulara lo suficiente como para generar un cambio real y sostenido.

Abbott Laboratories, Gillette y Nucor ofrecen tres versiones de esa misma disciplina. George Cain vendió en Abbott los negocios heredados y poco rentables de la empresa para concentrar los recursos en investigación farmacéutica, un giro que en su momento redujo los ingresos totales de la compañía. En Gillette, Colman Mockler resistió varios intentos de adquisición hostil durante los años ochenta, presionado por inversores que exigían resultados de corto plazo en lugar de la inversión sostenida en investigación y desarrollo que consideraba necesaria, y esa inversión terminó produciendo innovaciones como la máquina de afeitar Sensor. Y en Nucor, Ken Iverson construyó una de las siderúrgicas más rentables de Estados Unidos apostando a la tecnología de mini-acerías, con una estructura organizacional deliberadamente plana.

Cuando la excelencia no dura para siempre

El libro no estuvo exento de controversia con el paso del tiempo, y vale la pena mencionarlo con honestidad. Varias de las once empresas consideradas excelentes en el estudio original tuvieron después trayectorias muy distintas a las que el libro hacía suponer. Circuit City se declaró en quiebra en 2008 y dejó de existir como cadena de tiendas físicas poco después. Fannie Mae quedó en el centro de la crisis financiera de 2008 y tuvo que ser rescatada por el gobierno estadounidense. Wells Fargo protagonizó en 2016 un escándalo masivo de cuentas bancarias falsas abiertas sin consentimiento de los clientes, que dañó seriamente su reputación. Esos casos generaron una pregunta incómoda para los defensores del libro: si esas empresas eran realmente ejemplos de excelencia sostenida, ¿por qué colapsaron o se vieron envueltas en escándalos graves años después?

El profesor Phil Rosenzweig, de la escuela de negocios IMD, formuló la crítica metodológica más citada contra este tipo de estudios en un libro propio, El efecto halo. Su argumento central es que buena parte de lo que se describe como una estrategia brillante o una cultura organizacional excepcional es una narrativa construida después de conocer el resultado financiero de la empresa. Cuando a una empresa le va bien, periodistas e investigadores tienden a describir retrospectivamente su cultura como disciplinada, su liderazgo como visionario y su estrategia como coherente. Cuando a esa misma empresa, con las mismas prácticas internas, le empieza a ir mal, esas mismas características a veces se redescriben como rigidez, arrogancia o miopía estratégica. Rosenzweig no niega que Good to Great identificara patrones reales. Pero advierte que separar la causa genuina del éxito de la narrativa que se construye después de conocer ese éxito es mucho más difícil de lo que el propio libro sugiere.

Collins respondió parcialmente a esa pregunta en un trabajo posterior, un ensayo breve titulado Cómo caen los poderosos, donde identificó un patrón de cinco etapas de declive organizacional que puede afectar incluso a las empresas que alguna vez fueron genuinamente excelentes: la arrogancia nacida del éxito, la búsqueda indisciplinada de más crecimiento, la negación del riesgo y del peligro, la búsqueda desesperada de una salvación rápida, y finalmente la rendición ante la irrelevancia o la muerte de la organización.

> "La excelencia que describe Good to Great nunca es un estado permanente garantizado. Es un logro que hay que sostener activamente, década tras década."

A pesar de esas controversias posteriores, la influencia práctica del libro en el mundo corporativo fue enorme y todavía se siente hoy. Conceptos como el concepto del erizo, el liderazgo de Nivel 5 y primero quién, después qué se convirtieron en vocabulario estándar de la estrategia empresarial, citados constantemente en programas de MBA, en consultoría de gestión y en las propias reuniones de directorio de empresas de todos los tamaños.

Lo que hace que este libro siga generando discusión, más de dos décadas después de su publicación, es precisamente esa tensión entre el rigor del estudio original y la fragilidad que después mostraron algunos de sus casos estrella. Y sin embargo, es justo esa tensión la que lo vuelve más valioso, no menos: un recordatorio de que la humildad combinada con determinación, la disciplina de mirar la realidad sin autoengaños, y la paciencia de construir impulso real en lugar de perseguir atajos espectaculares son principios que vale la pena perseguir, aunque ninguna empresa, por más disciplinada que haya sido, tenga la excelencia asegurada para siempre.