Generación de modelos de negocio - Alex Osterwalder

En 2010, un grupo de cuatrocientos setenta profesionales de cuarenta y cinco países se sentó a escribir un libro de negocios entre todos. No fue una editorial la que organizó ese proceso. Fue un consultor suizo llamado Alex Osterwalder, que había desarrollado una herramienta durante su doctorado y que quería probar esa misma herramienta en la manera de producir el libro que la explicaba. Cada uno de esos cuatrocientos setenta colaboradores pagó por participar. A cambio, aportó ideas, ejemplos y críticas que terminaron moldeando el contenido final. El resultado fue Generación de modelos de negocio, un libro que se autopublicó, que después fue adoptado por una editorial grande, y que se convirtió en una de las herramientas más usadas en el mundo de los negocios y las startups de las últimas dos décadas.

Alex Osterwalder nació en Suiza y estudió en la Universidad de Lausana. Ahí hizo su doctorado bajo la dirección de Yves Pigneur, un profesor especializado en sistemas de información. Esa tesis doctoral se defendió en 2004 y se llamaba "The Business Model Ontology". Proponía algo que en ese momento no existía de manera clara: un lenguaje visual común para describir cómo funciona un negocio. Antes de esa tesis, cada consultor, cada emprendedor y cada inversor usaba su propio vocabulario para hablar de modelos de negocio. No había un estándar. Osterwalder y Pigneur se propusieron crear uno.

El lienzo de nueve bloques

La idea central del libro es simple de enunciar aunque profunda en sus implicancias. Cualquier negocio, sin importar su tamaño ni su industria, puede describirse a través de nueve bloques que se relacionan entre sí. Esos nueve bloques forman lo que Osterwalder llama el Business Model Canvas, el lienzo de modelo de negocio, un diagrama de una sola página que se convirtió en la marca distintiva del libro y que hoy cuelga de las paredes de miles de oficinas de startups en todo el mundo.

Los nueve bloques son estos. Segmentos de clientes: los distintos grupos de personas u organizaciones a los que la empresa busca servir. Propuesta de valor: el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento específico de clientes. Canales: las vías a través de las cuales la empresa se comunica con sus clientes y les entrega su propuesta de valor. Relación con clientes: el tipo de vínculo que la empresa establece con cada segmento, que puede ir desde la asistencia personal hasta la autoayuda completa. Fuentes de ingresos: el dinero que la empresa genera a partir de cada segmento de clientes. Recursos clave: los activos más importantes que requiere el modelo de negocio para funcionar. Actividades clave: las acciones más importantes que la empresa debe realizar para que el modelo funcione. Asociaciones clave: la red de proveedores y socios que hacen que el modelo de negocio funcione. Y estructura de costos: todos los costos que implica operar el modelo descrito en los ocho bloques anteriores.

Osterwalder y Pigneur organizaron estos nueve bloques en un diagrama visual, con la propuesta de valor en el centro, los bloques relacionados con la eficiencia del lado derecho, y los bloques relacionados con la eficiencia operativa del lado izquierdo. La gracia del diagrama es que permite ver de un solo vistazo cómo se conectan todas las piezas de un negocio. Antes del canvas, esa misma información solía estar dispersa en un plan de negocios de cuarenta páginas que casi nadie leía completo. El canvas la comprime en una hoja que se puede mostrar en una pared, discutir en equipo, y modificar con notas adhesivas en tiempo real.

Esa última parte, la posibilidad de modificar el canvas con notas adhesivas, no es un detalle menor. Es central a la filosofía del libro. Osterwalder no propone el canvas como un documento final que se escribe una vez y se archiva. Lo propone como una herramienta de diseño, algo que se usa igual que un arquitecto usa un boceto: para explorar posibilidades, tachar lo que no funciona, y probar alternativas antes de comprometerse con una versión definitiva. Esa mentalidad de diseño está tomada explícitamente del campo del diseño industrial y de producto, y es lo que distingue al libro de los manuales tradicionales de estrategia empresarial.

Patrones que se repiten en cualquier industria

El libro está dividido en varias secciones que avanzan de lo descriptivo a lo prescriptivo. La primera sección presenta el canvas y sus nueve bloques en detalle, con ejemplos de empresas reales aplicados a cada uno. La segunda sección es quizás la más citada. Presenta patrones de modelos de negocio: configuraciones recurrentes que aparecen una y otra vez en industrias distintas y que vale la pena conocer como punto de partida.

Uno de esos patrones es el que Osterwalder llama desagregación de modelos de negocio. La idea es que dentro de una misma empresa suelen convivir tres tipos de negocio distintos, con lógicas económicas y culturales incompatibles entre sí: la relación con el cliente, la innovación de producto, y la infraestructura. Cuando esos tres negocios conviven en la misma organización, generan tensiones internas constantes. La solución que propone el libro es separarlos en unidades distintas, cada una optimizada para su propia lógica, en lugar de forzarlas a convivir bajo una misma estructura.

Otro patrón influyente es el de la larga cola, tomado del concepto popularizado por Chris Anderson. Se trata de modelos de negocio que, en lugar de concentrarse en unos pocos productos de alta demanda, generan valor ofreciendo una gran variedad de productos de nicho, cada uno con una demanda baja individualmente pero que sumados representan un volumen de negocio considerable. Amazon es el ejemplo más citado en el libro: una fracción enorme de sus ventas de libros proviene de títulos que ninguna librería física podría permitirse tener en sus estanterías, pero que Amazon puede ofrecer sin costo adicional relevante gracias a su modelo de distribución digital.

El libro también describe el patrón de plataformas multilaterales, modelos de negocio que conectan a dos o más grupos de clientes distintos e interdependientes. Una tarjeta de crédito solo tiene valor si existen simultáneamente comercios que la acepten y consumidores que la usen. Ningún lado de esa plataforma tiene valor sin el otro. Osterwalder explica que gestionar ese tipo de negocio implica un desafío particular: hay que atraer y mantener a ambos lados de la plataforma al mismo tiempo, muchas veces subsidiando a uno de los lados para hacer crecer al otro.

También aparece en detalle el patrón de gratis como modelo de negocio, que describe distintas formas en las que una empresa puede ofrecer algo sin costo a un segmento de clientes mientras genera ingresos de otro segmento distinto. La publicidad es el ejemplo más conocido: los medios de comunicación ofrecen contenido gratis a las audiencias y cobran a los anunciantes que quieren llegar a esas audiencias. Pero el libro identifica variantes menos obvias, como el modelo freemium de software, donde una versión básica gratuita convive con una versión paga con funciones adicionales, financiada por el pequeño porcentaje de usuarios que decide pagar.

Un patrón adicional que el libro desarrolla con cuidado es el de los modelos de negocio abiertos, en los que la empresa crea o captura valor de manera sistemática colaborando con socios externos. Puede tratarse de innovación de afuera hacia adentro, cuando una empresa incorpora ideas externas a su proceso de desarrollo, o de innovación de adentro hacia afuera, cuando una empresa licencia su propia propiedad intelectual para que otros la usen y generen ingresos a partir de ella. Procter & Gamble aparece como ejemplo: la empresa decidió en un momento que una parte significativa de sus nuevos productos debía originarse fuera de sus propios laboratorios, y construyó procesos formales para identificar e incorporar innovación externa.

Diseñar, prototipar, poner a prueba

La tercera sección del libro se enfoca en el diseño de modelos de negocio, y ahí es donde el libro se vuelve más práctico y más cercano al mundo del diseño que al de la estrategia corporativa tradicional. Osterwalder presenta técnicas concretas para generar ideas de modelos de negocio nuevos: la perspectiva del cliente, que empieza por entender profundamente las necesidades no satisfechas de un segmento antes de diseñar una solución; la lluvia de ideas visual, que usa el canvas como lienzo compartido para que equipos multidisciplinarios generen y discutan opciones juntos; y el prototipado de modelos de negocio, que trata cada versión del canvas como un experimento desechable, sujeto a revisión constante a medida que aparece nueva información.

Esta idea del prototipado es la que conecta más directamente el libro con el movimiento de startups que floreció en la década siguiente a su publicación. Osterwalder insiste en que un modelo de negocio nuevo casi nunca es correcto en su primera versión. La tentación natural es aferrarse a la primera idea que parece prometedora y defenderla. El libro propone lo contrario: generar varias alternativas de canvas para la misma oportunidad de negocio, compararlas explícitamente, y estar dispuesto a descartar incluso las que parecían más atractivas al principio si el testeo posterior revela que no funcionan.

El libro también incluye una sección sobre estrategia, donde Osterwalder conecta el canvas con marcos más tradicionales del pensamiento estratégico, como el análisis del entorno competitivo o la evaluación de fortalezas y debilidades. Y cierra con una sección sobre proceso, que describe cómo llevar adelante un proyecto de diseño de modelo de negocio de principio a fin dentro de una organización real, con roles definidos, fases de trabajo y herramientas de facilitación para las sesiones de equipo.

Para la etapa de generación de ideas, el libro también recomienda técnicas tomadas del campo de la investigación de usuarios, como los mapas de empatía. Un mapa de empatía es una herramienta simple. Sobre un segmento de clientes específico, obliga a un equipo a preguntarse qué ve, qué escucha, qué piensa y siente realmente, y qué dice y hace ese cliente en su vida cotidiana. El objetivo es salir de las suposiciones internas de la empresa sobre lo que el cliente quiere, y acercarse lo más posible a una comprensión basada en observación real. Osterwalder insiste en que buena parte de los modelos de negocio fallidos no fallan por errores de ejecución sino por partir de una comprensión equivocada del cliente desde el principio.

Nespresso bajo la lupa

Uno de los aspectos más comentados del libro es su formato visual, incluso entre sus críticos. Cada página combina texto breve con ilustraciones, diagramas y fotografías de sesiones de trabajo reales donde equipos usan el canvas con notas adhesivas sobre superficies grandes. El diseño gráfico no es un adorno secundario. Es parte del argumento del libro: que las ideas de negocio se comunican mejor a través de imágenes compartidas que a través de documentos de texto largo, que rara vez generan la misma discusión colaborativa.

Vale la pena detenerse en un ejemplo concreto para ver cómo funcionan juntos los nueve bloques. El libro usa varias veces el caso de Nespresso, la marca de café en cápsulas de Nestlé. Nespresso identificó dos segmentos de clientes distintos: los hogares que buscaban una experiencia de café premium sin salir de su cocina, y las oficinas que buscaban simplificar el servicio de café para sus empleados. La propuesta de valor combinaba comodidad y calidad: una máquina simple que producía, con solo apretar un botón, un café comparable al de una cafetería especializada. El canal de distribución era poco convencional para la industria: boutiques propias de la marca, un club de miembros, y venta directa por catálogo, en lugar de depender exclusivamente de los supermercados. Y la estructura de ingresos seguía un patrón conocido en otras industrias, el modelo de la máquina de afeitar y las hojitas: las máquinas se vendían con un margen relativamente bajo, mientras que las cápsulas, que solo podían comprarse a través de los canales controlados por Nespresso, generaban la mayor parte de la rentabilidad de manera recurrente. Ver los nueve bloques de Nespresso juntos en una sola página explica, de una manera que ningún párrafo aislado podría lograr, por qué ese modelo de negocio funcionó tan bien durante tanto tiempo.

De la autopublicación a un estándar global

Antes de llegar a esa fórmula final, Osterwalder golpeó la puerta de varias editoriales tradicionales con la propuesta del libro. Las respuestas fueron negativas, o venían acompañadas de pedidos de cambios que hubieran significado abandonar el formato visual que él consideraba central para el proyecto. Decidió entonces autopublicar el libro, financiando la primera edición con las cuotas que pagaron los cuatrocientos setenta co-creadores. Recién después del éxito de esa primera tirada, la editorial Wiley se sumó para distribuir el libro a escala global, con la misma estructura visual que Osterwalder se había negado a sacrificar.

Hay una anécdota que ilustra bien el espíritu colaborativo del proyecto original. Durante el proceso de escritura, Osterwalder publicó borradores del contenido en un blog y en redes profesionales, e invitó abiertamente a que cualquiera comentara, corrigiera o propusiera ejemplos alternativos. Varias de las empresas que terminaron como casos de estudio en el libro final, entre ellas Skype y Nespresso, fueron sugeridas directamente por participantes de esa comunidad, no elegidas de antemano por el propio Osterwalder. El libro terminado incluye los nombres de todos los cuatrocientos setenta co-creadores que pagaron por participar del proceso, ordenados por país, en sus páginas finales, como reconocimiento formal a esa autoría colectiva.

El impacto del libro en el mundo del emprendimiento fue enorme y relativamente rápido. El Business Model Canvas se convirtió en una herramienta estándar en aceleradoras de startups, en programas de MBA, y en departamentos de innovación de empresas grandes que buscaban una manera común de discutir nuevas ideas de negocio sin caer en la jerga específica de cada área. Se estima que se han vendido más de un millón de copias del libro en más de treinta idiomas, y el canvas mismo se volvió tan popular que existen versiones adaptadas para casi cualquier propósito: el Lean Canvas de Ash Maurya, pensado específicamente para startups en etapa temprana, y el Business Model You del propio Osterwalder, que aplica el mismo marco al desarrollo de la carrera profesional individual.

Osterwalder no se detuvo ahí. Años después publicó un libro complementario llamado Diseñando la propuesta de valor, que profundiza específicamente en el bloque central del canvas original: cómo diseñar productos y servicios que efectivamente resuelvan los problemas y satisfagan las necesidades de un segmento de clientes. Ese segundo libro introdujo el Value Proposition Canvas, una herramienta más granular centrada en la relación entre lo que una empresa ofrece y lo que sus clientes realmente necesitan.

Junto a varios de sus colaboradores originales, Osterwalder fundó después una empresa llamada Strategyzer, dedicada a convertir las herramientas del libro en software, capacitaciones y programas de certificación para grandes organizaciones. Empresas como MasterCard, Deloitte y General Electric adoptaron el canvas de manera formal en sus procesos de innovación interna, muchas veces a través de programas de entrenamiento diseñados directamente por el equipo de Strategyzer. Lo que había empezado como una tesis doctoral y un experimento de autopublicación terminó convertido en una industria de consultoría y formación por derecho propio.

El libro también tiene sus críticos. Algunos especialistas en estrategia argumentan que el canvas, al ser tan visual y tan accesible, corre el riesgo de simplificar excesivamente decisiones de negocio que en la práctica son mucho más complejas. Otros señalan que el canvas describe bien un modelo de negocio existente o propuesto, pero que dice relativamente poco sobre cómo ejecutarlo con éxito una vez diseñado. Osterwalder mismo reconoce esta limitación en trabajos posteriores, y por eso desarrolló herramientas complementarias enfocadas específicamente en la validación y en la ejecución, en lugar de quedarse solo con el diseño inicial. Esa pregunta, cómo validar un modelo de negocio con la menor inversión posible antes de comprometerse con él, es exactamente el problema que abordaría pocos años después Eric Ries con el método Lean Startup. Los dos marcos terminaron complementándose de manera casi natural en la práctica: el canvas de Osterwalder para diseñar y comunicar las hipótesis de un modelo de negocio, y el ciclo de construir, medir y aprender de Ries para ponerlas a prueba una por una.

Casi dos décadas después de su publicación, el Business Model Canvas sigue siendo probablemente la herramienta visual más reconocida del mundo del emprendimiento. Su influencia se extendió mucho más allá del ámbito de las startups tecnológicas para las que originalmente se hizo popular: hoy se usa en organizaciones sin fines de lucro para diseñar modelos de sostenibilidad financiera, en gobiernos para repensar servicios públicos, y en escuelas de negocios de todo el mundo como introducción obligatoria a la manera de pensar un negocio de forma sistemática.

> "Escribió una herramienta de trabajo, diseñada para usarse en una sala de reuniones con marcadores y notas adhesivas, no para quedarse guardada en un estante."

Lo que explica esa permanencia, más allá de la calidad del contenido, es exactamente esa elección de formato. Osterwalder no escribió un tratado académico sobre teoría de modelos de negocio. Escribió una herramienta de trabajo. Y esa decisión, aparentemente simple, es probablemente la razón más profunda por la que el libro sigue siendo relevante mucho después de que otros libros de gestión de su misma época quedaran olvidados.

Si alguna vez te sentaste frente a una hoja en blanco tratando de explicar cómo funciona (o cómo podría funcionar) tu negocio, este es el libro que te da el lenguaje y el lienzo para hacerlo sin perderte en cuarenta páginas que nadie va a leer. No es una fórmula mágica ni una promesa de éxito garantizado. Es una manera de pensar, de discutir en equipo y de animarse a tachar lo que no funciona antes de invertir en construirlo. Pocas herramientas de gestión logran ese equilibrio entre simplicidad visual y profundidad real, y esa es la mejor razón para tenerlo cerca la próxima vez que una idea de negocio empiece a tomar forma.