Lo difícil de las cosas difíciles - Ben Horowitz

Un lunes de marzo de 2001, la empresa de Ben Horowitz salió a cotizar en la bolsa de Nueva York. Esa misma semana el índice Nasdaq se estaba derrumbando. Decenas de compañías tecnológicas habían cancelado sus salidas a bolsa por miedo al pánico del mercado. Loudcloud, la startup que Horowitz había fundado dos años antes, salió a cotizar igual. No había otra opción. La empresa quemaba efectivo a un ritmo que la iba a dejar sin caja en cuestión de meses. Sin ese dinero fresco de Wall Street, todo se terminaba ahí. Horowitz tenía treinta y tres años. Estaba a cargo de cientos de empleados y de un directorio que ya dudaba de su capacidad para mantener la empresa a flote. La acción se hundió el primer día de cotización. Pero la empresa sobrevivió. Ese episodio, junto con muchos otros parecidos, es el que Horowitz usa para explicar de qué trata realmente su libro: de las decisiones que hay que tomar cuando ninguna opción disponible es buena.

Horowitz creció en un hogar particular. Su padre se llamaba David Horowitz, un escritor y comentarista político conocido primero por ser una de las figuras destacadas de la izquierda radical estadounidense de los años sesenta, y después por convertirse en uno de los críticos más duros de esa misma izquierda. Ben Horowitz cuenta que de chico escuchaba discusiones políticas encendidas en su propia casa. De ahí dice haber sacado algo que después se nota en todo el libro: la costumbre de decir las cosas sin vueltas, sin maquillarlas para quedar bien, incluso cuando la verdad incomoda.

De Netscape a Loudcloud: inventar una categoría

Horowitz estudió ciencias de la computación y se metió de lleno en el mundo de las startups a mediados de los noventa, en plena explosión de internet. Trabajó en Netscape, la empresa que popularizó el navegador web, y ahí conoció a Marc Andreessen, con quien años después terminaría fundando varias compañías. La primera fue Loudcloud, creada en 1999. La idea era ofrecerle a otras empresas toda la infraestructura técnica necesaria para operar sus sitios web, sin que esas empresas tuvieran que construir y mantener sus propios centros de datos. Hoy a ese tipo de servicio lo llamamos computación en la nube. En 1999 el término ni siquiera existía. Loudcloud estaba inventando una categoría de negocio antes de que el mercado supiera que la necesitaba.

Los primeros meses fueron espectaculares. La empresa consiguió clientes grandes y levantó una cantidad enorme de capital de inversores. Pero en el año 2000 estalló la burbuja de las puntocom, y el negocio de Loudcloud dependía en gran parte de otras startups de internet, muchas de las cuales empezaron a quebrar una detrás de otra. Uno de esos clientes había sido una fuente importante de ingresos y desapareció de un día para el otro. Los inversores de capital de riesgo que antes competían por poner dinero en cualquier empresa con un plan de negocio ahora no le devolvían las llamadas a nadie. Horowitz cuenta que en ese momento, además de mantener el negocio funcionando, tenía que evitar que el pánico se contagiara puertas adentro de la propia empresa.

La salida a bolsa de marzo de 2001 le dio a Loudcloud el oxígeno financiero para seguir un tiempo más. Pero el negocio de infraestructura seguía sangrando dinero, y el mercado seguía castigando a cualquier empresa asociada con la palabra internet. En 2002 Horowitz tomó una decisión drástica: vendió la parte del negocio dedicada al alojamiento de infraestructura a la empresa Electronic Data Systems, por sesenta y tres millones y medio de dólares. Se quedó con una porción mucho más chica de la compañía original, un equipo de software que había desarrollado internamente para automatizar la gestión de centros de datos. Le cambió el nombre a Opsware. Fue prácticamente empezar de cero, con una fracción del equipo y una fracción de los recursos, después de haber llegado a valer miles de millones de dólares en el papel durante la euforia de las puntocom.

Opsware tardó varios años en encontrar su rumbo. Horowitz cuenta en el libro varios de los momentos donde el negocio estuvo a punto de colapsar, incluyendo semanas donde no sabía si iba a poder pagar los sueldos del mes siguiente. En 2007, Hewlett-Packard compró Opsware por mil seiscientos millones de dólares. Fue un final radicalmente distinto al que parecía esperarle a la empresa apenas cinco años antes, cuando vendió la mitad del negocio a los tumbos para sobrevivir.

Después de la venta a HP, Horowitz se asoció de nuevo con Marc Andreessen para fundar una firma de capital de riesgo. La llamaron Andreessen Horowitz. En la jerga interna de la industria tecnológica, muchos apodos largos se abrevian usando la primera y la última letra, más la cantidad de letras que quedan en el medio. Así nació el apodo con el que hoy se conoce a la firma: a16z, porque entre la "a" de Andreessen y la "z" de Horowitz hay dieciséis letras. Es el mismo tipo de abreviatura que usan los programadores para palabras como internacionalización, que se abrevia i18n. Andreessen Horowitz terminó invirtiendo en empresas como Facebook, Twitter, Airbnb, Github y Lyft, y se convirtió en una de las firmas de capital de riesgo más influyentes de Silicon Valley.

El libro que faltaba: lo que ningún MBA enseña

Fue en ese rol de inversor, aconsejando a decenas de fundadores jóvenes que atravesaban crisis parecidas a las que él mismo había vivido, donde Horowitz empezó a escribir sobre estos temas en su blog personal. Notó que la mayoría de los libros de management hablaban de mejores prácticas para cuando las cosas van bien: cómo escalar un equipo de ventas, cómo diseñar un organigrama, cómo motivar empleados en una empresa en crecimiento. Casi nadie escribía sobre qué hacer cuando las cosas van mal, que es cuando de verdad se pone a prueba a un líder. Cómo despedir a tu mejor amigo. Cómo bajarle el puesto a un ejecutivo leal que ya no está a la altura del cargo. Cómo hablarle a toda la empresa cuando está a punto de quedarse sin dinero. Ningún posgrado de negocios enseña eso. El libro, publicado en 2014, nació de compilar y expandir esos posts del blog en una narrativa más completa, mezclando la historia personal de Loudcloud y Opsware con consejos concretos de gestión.

Uno de los capítulos más recordados del libro es el que Horowitz llama La Lucha. Ahí describe con crudeza el costo psicológico de ser director ejecutivo en una empresa al borde del colapso: el insomnio, la sensación constante de estar fallándole a todos los que dependen de vos, la soledad de tomar decisiones que nadie más puede tomar por vos. Horowitz escribe que hubo noches en las que se despertaba con el estómago revuelto, convencido de que no estaba a la altura del puesto. La Lucha, dice, no es lo mismo que el fracaso. Pero si no se corta a tiempo, termina provocando el fracaso. Su consejo principal no es un truco mágico para eliminar esa angustia. Es aceptar que forma parte del trabajo, hablar con otros fundadores que atravesaron lo mismo, y concentrarse en el proceso del día a día en lugar de en el resultado final, que muchas veces está fuera de tu control inmediato.

Otro concepto central del libro es la distinción entre el director ejecutivo de tiempos de paz y el director ejecutivo de tiempos de guerra. Horowitz toma la idea de Andy Grove, el histórico jefe de Intel, y la desarrolla con ejemplos propios. Un director de tiempos de paz se preocupa por mantener contento a todo el mundo y por evitar conflictos internos innecesarios. Uno de tiempos de guerra tolera fricciones internas si eso significa moverse más rápido que la amenaza que enfrenta. El primero delega decisiones para desarrollar a su equipo con calma. El segundo, cuando la supervivencia está en juego, a veces toma decisiones unilaterales que en un contexto normal resultarían autoritarias, porque no hay tiempo para construir consenso. Horowitz sostiene que la mayoría de las empresas necesitan un director de tiempos de guerra con mucha más frecuencia de lo que sus propios directorios están dispuestos a admitir.

Cómo despedir gente sin destruir lo que queda

El libro también baja a un nivel muy concreto de consejos operativos, algo poco común en este género. Sobre los despidos masivos, Horowitz es específico: hay que planificarlos con cuidado, comunicarle a toda la empresa las razones reales detrás de la decisión, y ejecutarlos en un solo día en lugar de estirarlos en el tiempo, porque una ronda de despidos que se prolonga mata la moral de todo el que queda, no solo la de quienes se van. Insiste en que el propio director ejecutivo tiene que dar la cara ante la organización entera, en persona, sin delegar esa conversación difícil en el área de recursos humanos.

Horowitz también aconseja evitar los eufemismos corporativos típicos de esas conversaciones. Frases como reestructuración o redimensionamiento no engañan a nadie y solo generan más desconfianza. Su recomendación es usar la palabra despido sin adornos, explicar con claridad por qué la empresa llegó a esa decisión, y entrenar de antemano a cada gerente para que sepa exactamente qué decir en la conversación individual con cada persona afectada. También sugiere ofrecer la mayor compensación e indemnización posible dentro de lo que la caja de la empresa permita, incluso en una empresa que está pasando apuros financieros serios, porque la manera en que una compañía trata a la gente que se va queda grabada en la memoria de la gente que se queda. Los que permanecen observan con atención cómo se maneja cada despido, y sacan sus propias conclusiones sobre qué clase de empresa es esa.

Sobre las bajas de categoría, el libro cuenta el caso de un ejecutivo leal y valioso que, sin embargo, ya no tenía las habilidades necesarias para el puesto que ocupaba a medida que la empresa crecía. Horowitz argumenta que mantener a esa persona en un cargo que le queda grande, solo por lealtad o por miedo a una conversación incómoda, termina perjudicando a la empresa entera y también a la propia persona, que queda expuesta a fallar en público. La solución que propone no es despedirla. Es ofrecerle un rol distinto, mejor ajustado a lo que realmente sabe hacer, planteado con honestidad y sin dar vueltas.

De ahí surge uno de los términos que el libro popularizó: la deuda de management. La idea es parecida a la de deuda técnica en software, donde un equipo de programadores toma un atajo para entregar algo más rápido y paga esa decisión más adelante, con intereses, cuando el sistema se vuelve más difícil de mantener. Horowitz aplica la misma lógica a las decisiones de gestión. Evitar una conversación incómoda, no resolver un conflicto entre dos gerentes, dejar pasar una promoción injusta, todo eso genera una deuda que no desaparece. Se acumula, y en algún momento hay que pagarla, generalmente en un momento peor que si se hubiera resuelto al principio.

Buen gerente, mal gerente: la cultura que se sostiene sola

El libro también incluye un memo interno que Horowitz había escrito años antes sobre la diferencia entre un buen gerente de producto y uno malo, y que circuló durante años entre equipos de tecnología antes de aparecer en el libro. Un buen gerente de producto conoce el mercado, entiende a fondo el producto y a la competencia, y es capaz de decir que no a pedidos que no encajan con la visión del producto. Un mal gerente de producto se limita a coordinar tareas entre distintos equipos, sin una visión propia, reaccionando a lo que le piden en lugar de decidir hacia dónde va el producto.

Sobre cultura organizacional, Horowitz ofrece una definición que se volvió muy citada fuera del propio libro: la cultura es la manera en que una empresa toma decisiones cuando sus fundadores no están en la sala. No son los afiches con valores colgados en la pared. Es lo que la gente realmente hace cuando nadie de arriba está mirando.

El libro también toca el tema de las adquisiciones hechas principalmente para sumar talento, algo cada vez más común en la industria tecnológica. Horowitz explica que a veces conviene comprar una empresa chica no por su producto ni por sus ingresos, sino por el equipo de ingenieros que tiene adentro, siempre que ese equipo encaje con la cultura y las necesidades reales de quien compra.

Otro concepto memorable es el que Horowitz llama el efecto Mar Muerto. En una empresa con problemas serios de gestión, la gente más talentosa suele ser la primera en irse, porque tiene otras opciones afuera y no necesita quedarse a aguantar un ambiente disfuncional. La gente mediocre, en cambio, tiende a quedarse, porque tiene menos alternativas en el mercado laboral. Con el tiempo, ese proceso deja a la empresa con una concentración cada vez más alta de empleados débiles, de la misma manera que el agua del Mar Muerto se evapora y deja atrás una concentración cada vez más alta de sal.

Rap, gasto y ganancias: el estilo detrás del contenido

Uno de los rasgos más particulares del libro es cómo está escrito. Cada capítulo arranca con la cita de una canción de hip hop, de artistas como Kanye West, Nas o Mobb Deep. No es un capricho estético. Horowitz explica que el hip hop, más que casi cualquier otro género musical o literario de management, captura algo verdadero sobre la experiencia de ser un desconocido que pelea por salir adelante contra todos los pronósticos, sin garantías ni certezas de que va a funcionar. Esa mezcla entre referencias de cultura popular y crudeza empresarial es parte de lo que hizo que el libro sonara distinto a casi todo lo demás que se publicaba sobre management en esos años.

Otro tema que el libro trata con detalle es cuánto gastar cuando una startup todavía no genera ganancias. Horowitz cuenta que la sabiduría convencional de Silicon Valley favorece a las empresas flacas, que contratan lo mínimo indispensable y estiran cada dólar. Pero también describe situaciones donde ese enfoque resultó un error. Si el mercado es lo bastante grande y la oportunidad es real, contratar de más y moverse rápido puede valer la pena, incluso a costa de quemar más caja de la que un manual tradicional recomendaría. La decisión correcta, insiste, depende del contexto específico de cada empresa.

El libro resume su propia filosofía de management en una frase simple: cuidar a la gente, cuidar los productos y cuidar las ganancias, en ese orden. También insiste en la importancia de las reuniones individuales entre cada gerente y cada persona de su equipo, donde el empleado, no el jefe, debería marcar la agenda de la conversación. Son el espacio donde suelen aparecer los problemas reales antes de que se conviertan en crisis. Y advierte que si una empresa no define estándares claros y parejos para decidir quién asciende y quién no, termina generando resentimiento silencioso entre la gente que ve a un compañero ascender por motivos que no logra entender.

Desde que se publicó, el libro se convirtió en lectura obligatoria en programas de negocios y en comunidades de fundadores de startups de todo el mundo. Se destaca frente a otros libros del género por su honestidad poco habitual. Horowitz no esconde sus propios errores ni presenta una versión heroica y prolija de su carrera. Cuenta las noches en las que dudó de sí mismo, las decisiones que tomó mal, y las veces en las que estuvo a centímetros de perderlo todo.

Si alguna vez tuviste que dar una noticia difícil en el trabajo, o tomar una decisión sin ninguna opción buena a mano, este libro se va a sentir menos como una guía de management y más como una charla honesta con alguien que ya pasó por ahí. No promete que la próxima crisis va a doler menos. Promete que vas a estar mejor preparado para atravesarla.